Финансы и кредит

Главная
Личные финансы
Ипотечный брокер
Кредитный брокер
Квартира в кредит
Кредит наличными
Автокредитование
Кредитные карты
Получить кредит
Помощь в получении кредита
Кредиты малому бизнесу
Кредиты онлайн
Alpari
Вы находитесь на страницах книги Аммосова Ю.П. «Венчурный капитализм: от истоков до современности». Здесь рассматривается история возникновения и развития венчурного капитализма в США и далее во всем мире с 1929 года по 2004 год, его роль в развитии высоких технологий и создании новых быстрорастущих технологических компаний. Особо анализируется венчурная ситуация в России. Alpari

c) Переизбыток средств

Все эти процессы значительно повысили ликвидность рынка и ввели в оборот ранее малоподвижные активы. Если раньше продажа компании была событием года, то в 1980-х гг. такие события стали рутинными. Для рынка венчурных индустрий это были и хорошие, и плохие новости. То, что теперь молодым перспективным компаниям было легче сделать IPO и найти покупателей на свои акции, было безусловно привлекательным событием; вместе с тем, приблизившись к центру деловой активности, венчурные индустрии, где раньше работало только несколько десятков стратегических инвесторов, оказались в поле зрения спекулянтов, которые очень быстро оценили потенциал моды на «звездные войны» в финансах.

Рост объема инвестиций повлек за собой еще одну проблему – переизбытка средств. Хотя в венчурном деле всегда существовал немалый отсев, хорошие проекты и энергичные предприниматели во все времена были в дефиците. Хотя на протяжении всей первой половины 1980-х гг. высокотехнологичные отрасли мощно двигались вперед сами по себе под влиянием сделанных в начале 1970-х гг. эпохальных открытий, одного технологического преимущества может быть достаточно для успеха единичных проектов, но не массы проектов. К тому же, как мы уже видели, все самые успешные проекты – такие, как Apple, Microsoft, Lotus, Genentech – были обязаны своим успехом не только и не столько технологическим находкам, но прежде всего точным попаданием в особенности спроса и потребности рынка.

Со всех сторон слышались жалобы на то, что проектов не хватает, и это было действительно так. В 1983 г. на ежегодной венчурной ярмарке в Атланте присутствовали 125 венчурных фондов и только 17 малых компаний. Все мало-мальски достойные проекты были задействованы, но даже после того, как вместо отбора одного проекта из десяти (ср. опыт Уитни и Дорио) венчурные капиталисты стали удовлетворять три заявки из пяти полученных, и количество компаний с венчурными инвестициями выросло в 5.8 раз, новых проектов не прибавлялось. Денег же становилось все больше и больше. Венчурные инвестиционные фонды в 1980-е гг.

На этот вызов было найдено три ответа. Первым было увеличение размера фондов. В 1977 г. в венчурной индустрии существовала достаточно однородная группа примерно одинаковых по размерам небольших фондов. К 1989 г. количество венчурных фондов выросло до 680 практически исключительно за счет крупных и крупнейших фондов. Из более чем 33 млрд. долл., находившихся в управлении венчурных фондов, почти 12 миллиардов управлялись 34 фондами с активами в 200 млн. долл. и выше, такими, как TA Associates. Еще 7.6 миллиардов были под управлением 61 фонда с активами от 100 до 200 миллионов. В противовес этому, на 70% всех фондов (490), с индивидуальными активами до 50 млн. долл., к которым в основном и относились венчурные фонды-ветераны, приходилось всего около 7 млрд. долл. Более того, теперь каждый профессионал управлял в среднем 8.1 млн. долл. против 4.2 млн. в 1977 г.

Логическим следствием первого ответа было увеличение размера инвестиций. Портфель большего размера формировался путем выделения компаниям большего количества денег. Для малых компаний, которые порой и не нуждались в таком объеме финансовых вливаний, вопрос обычно ставился так – или они продают сразу большую часть собственных акций за большую сумму, или не получают средств вообще. Для предпринимателей это было далеко не лучшим выходом, так как, развив компанию малыми средствами, те же средства полгода-год спустя можно было бы получить не столь дорогой ценой (вспомним историю Genentech). Однако большая часть доступных денег концентрировалась у меньшинства фондов большого размера, и поэтому переговоры об инвестициях стали все чаще превращаться в матчи по выкручиванию рук, причем в основном выкручивали их венчурные капиталисты, а руки принадлежали предпринимателям. Как сказал в сердцах один профессиональный президент венчурных компаний, возглавлявший три таких компании в 1980-х гг., «во время переговоров с венчурными капиталистами я не обращаю внимания на их речи о добавленной ими стоимости. Моя стратегия – минимизировать стоимость, которую они убавят.»

И, наконец, новые фонды, капитализированные в основном деньгами пенсионных и других высоколиквидных фондов, с одной стороны, оказались в положении, где на менее опытного менеджера ложилась вдвое большая нагрузка по размещению денег, а с другой стороны – давила необходимость демонстрировать прогрессивный рост стоимости портфеля фонда. Менеджеры пенсионных фондов получали огромные премиальные (от 50–100% оклада и больше) на ежегодной основе и – с такой же частотой – отчитывались перед директорами фонда. Поэтому результаты требовались им не в конечном итоге, а каждый год, и желательно к декабрю. Партнерства, набранные сроком на 10 лет, почти не испытывали такой проблемы, так как из них было невозможно выйти до срока, и инвесторы особенно не переживали по поводу того, что первые три года фонд в основном терял деньги – именно на это они и шли. Новые венчурные фонды, особенно большие, стали все чаще уходить от работы с начинающими компаниями и обращаться к более развитым компаниям на следующих фазах роста, с несколькими годами операционной истории и, как правило, накануне выпуска коммерческого продукта.

Удлинение фазы означало большую ориентацию на чисто финансовые аспекты дел – как-то, стремительную подготовку IPO или LBO или переговоры о продаже фирмы конкуренту или клиенту-корпорации. Освобождавшиеся таким образом средства отправлялись в следующую дозревающую компанию. Сам же процесс созревания не финансировался – по причине той же самой нехватки времени. В сущности, компании ценились уже не столько за инновацию и правильную постановку производства и маркетинга, сколько за пригодность к наведению на них внешнего лоска, который должен был создать хорошее впечатление и привлечь следующих инвесторов – неважно, стратегических или финансовых. Это тоже влекло не столько поощрение венчурного предпринимательства, сколько поощрение предпринимателей к поверхностным, но броским результатам, дававшим подходящее паблисити – то есть умножение сказки о «Звездных Войнах». Сами же венчурные капиталисты новой формации все меньше отличались от Крависа и Боески.

Итак, по итогам 1978–1986 гг. в венчурном мире сформировалась новая философия «дилмейкерства» (dealmaking) – «мастерства сделок», которая ревизовала почти все базовые принципы взаимоотношений в венчурном сообществе. Эта стратегия воплотилась в практике деятельности больших и сверхбольших псевдовенчурных фондов, а также индивидуальных капиталистов, работавших по принципам «стервятничества», то есть, по сути, принесших в венчурный капитализм опыт фондовых спекуляций на модных высокотехнологических именах. Различия классического и «стервятнического» подходов можно сформулировать в следующем виде.

Классический подход предполагал, что: инвестировать следует прежде всего в менеджмент и в потенциальный рынок; необходимо концентрироваться на упорном строительстве компании вместе с предпринимателями и руководством компании с целью повышения ее стоимости; следует в первую очередь работать с начинающими компаниями и компаниями на ранней фазе развития; предпочтительнее быть ведущим инвестором и всячески помогать руководству своей компании избегать ошибок, преодолевать трудности и видеть цели; нужно инвестировать на срок от 10 и более лет, не выходя из проекта с деньгами без особой необходимости; собирать новый фонд можно, только если уже имеющийся крепко стоит на ногах; умение проводить выгодные инвестиционные сделки и операции важно, но не принципиально.

Стратегия венчурного капиталиста «нового типа» состояла в следующем: новые фонды собираются всегда, когда на рынке есть для этого деньги; вход и выход должны быть быстрыми, для чего используется финансовый инжиниринг (IPO, перепродажи компаний, LBO, MBO); пока рынок IPO позволяет, компании из портфеля должны продаваться часто и помногу; желательно быть не единственным инвестором, предоставляя управлять компанией другим; чтобы вложить больше средств за один раз и иметь возможность их быстро вернуть, следует выбирать зрелые компании, способные к LBO и MBO; можно также инвестировать и после IPO – в недооцененные акции; инвестор имеет право вмешаться при желании в дела компании и должен свободно пользоваться им по своему единоличному усмотрению; команда менеджмента компании может быть заменена в рабочем порядке, а потому не важна; если после покупки компания обнаруживает признаки делового или финансового нездоровья, она должна быть продана.


Предлагаем Вам:

Автокредит
Микрокредит
Кредитную карту
Потреб. кредит

Яндекс.Метрика
Содержание Далее
Альпари Финансы и кредит Дилинговый центр FX Start