Финансы и кредит

Главная
Личные финансы
Ипотечный брокер
Кредитный брокер
Квартира в кредит
Кредит наличными
Автокредитование
Кредитные карты
Получить кредит
Помощь в получении кредита
Кредиты малому бизнесу
Кредиты онлайн

Вы находитесь на страницах книги Аммосова Ю.П. «Венчурный капитализм: от истоков до современности». Здесь рассматривается история возникновения и развития венчурного капитализма в США и далее во всем мире с 1929 года по 2004 год, его роль в развитии высоких технологий и создании новых быстрорастущих технологических компаний. Особо анализируется венчурная ситуация в России. Alpari

a) Падение качества отбора и управления инвестиционными проектами

Когда в 1970-е гг. венчурного капитала было мало, у венчурных капиталистов не было возможности финансировать все компании, которые были способны воспользоваться этим с умом. С другой стороны, в венчурный бизнес шли почти исключительно те предприниматели, которых привлекала возможность продолжать заниматься любимым делом, часто с перспективой мизерных доходов. Таковы были, например, Джобс и Возняк, таковы были создатели Sun, таков был профессор Бойер. В результате венчурным капиталистам доставались идеальные предприниматели – не расслаблявшиеся при удачах и не падавшие духом при неудачах (в сущности, это было практическое торжество одного из принципов Паркинсона, сформулированного еще в конце 1950-х гг., по которому требования к кандидату должны быть составлены так, чтобы отпугнуть их всех, кроме одного, который и является идеальным кандида-том). Неудивительно, что успех к молодым компаниям приходил так стремительно и так мощно: при полной самоотдаче людей, чьи идеи двигали их вперед, можно было ожидать, что результаты будут выше среднего.

С началом роста венчурного капитала ситуация изменилась. Предложение капитала увеличилось, а с ним стало увеличиваться и количество потенциальных предпринимателей, стремившихся получить финансирование у венчурных капиталистов. Популярность и паблисити, которым пользовался венчурный капитализм, этому только способствовали. Но, что было еще более существенным, мотивация предпринимателей и в еще большей мере самих венчурных капиталистов тоже изменилась. Как и в ситуации со SBIC, большие и вроде бы легкие деньги захватили всеобщее внимание. В результате в индустрию приходило все большее количество новичков – некоторые из них имели опыт работы венчурными капиталистами в качестве младших партнеров или ведущих сотрудников венчурных фирм, но были и такие, кто не имел никакой связи с венчурным сообществом. За несколько лет количество профессионалов в индустрии выросло, в то время как самого профессионализма становилось все меньше и меньше. С 1978 г. количество банкиров, желавших принять участие в венчурном процессе, стабильно росло. Если в 1977 г. в США, насчитывалось 597 профессиональных венчурных капиталистов, то в 1983 г. их было уже 1494 – в полтора раза больше. Однако средний стаж этих партнеров в венчурном бизнесе снизился до 5.2 лет, в то время как стандартом до 1977 г. считалось 10 и более лет ученичества. Были и худшие ситуации – по сообщению Байгрейва и Тиммонса, к концу 1983 г. стаж половины венчурных капиталистов не превышал трех лет. «На закрытии одного из фондов в горячке лета 1983 г. один новичок со стажем едва ли в полтора года, – рассказывают Байгрейв и Тиммонс, – подошел к нам и начал между прочим хвастаться, что его фонд уже заработал на бумаге 1000% прибыли. Мы вежливо попросили его вернуться в 1993 г. и сообщить об окончательных реализованных результатах».

Описанная выше нехватка проектов усилила конкуренцию среди венчурных капиталистов. Принесенный новичками из мира больших финансов принцип «кто смел, тот и съел» также был новинкой в ранее тесном и дружественном мире венчурных капиталистов. Все 1980-е гг. в венчурном сообществе шла негромкая, но упорная борьба между теми, кто защищал старые собственные принципы сотрудничества и обмена информацией, и теми, кто придерживался точки зрения, что победитель забирает все. Отчасти это было связано с тем, что классическому венчурному капитализму, как мы уже показали, было свойственно всеобщее взаимовыгодное сотрудничество, которое беспринципная конкуренция инвесторов разрушала, отчасти с тем, что гонка за проектами резко ухудшала тщательность их отбора – инвесторы хватали первое, что подворачивалось под руку, лишь бы на бизнес-плане был заветный ярлычок «хай-тек».

Трудно сказать, на чьей стороне было преимущество. Показателен такой случай, также описанный у Байгрэйва и Тим-монса. По их сообщению, их знакомый венчурный капиталист в середине 1983 г. в течение нескольких месяцев анализировал проект и наконец предложил предпринимателям условия, на которых он согласен инвестировать. Через несколько дней предприниматели, которые планировали за это время переговорить еще с другими венчурными фирмами, сообщили ему, что их инвестором будет его конкурент. Проанализировать проект так же тщательно за неделю было просто невозможно. Однако когда капиталист созвонился с конкурентом, тот объяснил, что вообще не рассматривал документацию подробно, а рассудил проще – раз его конкурент изучил проект и предложил за него деньги, значит, этот проект сойдет и для него. Эта история вполне естественна для 1980-х гг., но еще в середине 1970-х гг. была бы просто немыслима.

Далеко не все новички 1980-х гг. были носителями новых ценностей. Например, упомянутый выше защитник традиционного подхода Бен Розен, основавший Lotus Development и Silicon Graphics, был по всем признакам новичком. С другой стороны, горячка «ревущих восьмидесятых» затянула и многих опытных ветеранов – такие отзывы, например, бытовали о Билле Хамбрехте, работавшем в индустрии только в качестве генерального партнера с 1968 г. Однако в целом раскол происходил именно по критерию стажа в венчурном бизнесе. Новое поколение венчурных капиталистов было по аналогии с «venture capitalist» стереотипизировано под именем «vulture capitalist» – буквально, «капиталист-стервятник» (ранее этот термин обозначал инвестора, специализирующегося по вложениям в ненадежные активы, например, компании-банкроты). Предприниматели перестали относиться к венчурным капиталистам как к советникам и компаньонам. «Стервятники» в лучшем случае просто не мешали, в худшем – приносили вред. Переизбыток денег, рост нагрузки на венчурного капиталиста и стремление не вкладываться надолго привели к отказу от инвестиций на ранней фазе – с одной стороны, и к ухудшению работы венчурных капиталистов со своими портфельными компаниями – с другой стороны. «Стервятник», сориентированный на быстрые прибыли и не понимавший ни венчурной специфики, ни производства, ни рынка, мог приносить вред подопечным проектам несколькими способами.

Во-первых, «стервятник» следовал убеждению, что структура финансирования и денежные потоки – все, а производство и рынок вторичны и, в общем, берутся сами собой. Ценность команды менеджеров, и, в особенности, приглашенного президента, специалиста по маркетингу и управлению ростом, в глазах «стервятника» стремилась к нулю. В венчурном капитализме существовала устоявшаяся практика приглашать при вступлении компании в фазу разработки продукта в помощь инженерам-основателям профессионального менеджера, иногда до этого возглавлявшего другие венчурные компании. Однако, не видя немедленного успеха проекта (или даже видя успех меньше ожиданий), «стервятник» часто начинал паниковать и кидался к президенту компании с требованием обеспечить ему положительный баланс прихода-расхода средств (т.н. денежный поток) за год или даже шесть месяцев. Разумеется, эта задача была часто невыполнима, особенно учитывая то, что на рынке в каждом секторе индустрии работало вшестеро-вдесятеро больше компаний, чем раньше. Однако «стервятник» рассуждал иначе: если работа не сделана, значит, президент «не тянет», а раз так – надо гнать, незаменимых у нас нет. Президента заменяли на нового, и процесс повторялся. Причем так поступали не только с приглашенными профессиональными президентами, но и с основателями компаний, которые продавали «стервятникам» свои контрольные пакеты. В середине 1980-х гг. один венчурный капиталист из Бостона заменил так в первый год работы в принадлежавшей ему 21 компании 19 президентов, другой венчурный капиталист, из Калифорнии, выгнал 9 из 10 президентов. Для венчурного сообщества, где людей ранее отбирали поштучно, это было потрясением всех основ. Добровольный уход основателя, чаще всего с целью создания новой компании попрогрессивнее и поменьше, был не редкостью (можно вспомнить хотя бы «восьмерку Шокли»), но насильственное изгание основателя было даже не ЧП, а исключительным событием. «Стервятники» же превратили это в норму деятельности. Жертвами конфликтов со «стервятниками» пали даже такие корифеи венчурного мира, как Джобс и Возняк.

Во-вторых, сами «стервятники», будучи асами в финансах, но мало что понимая в производстве и маркетинге, не могли правильно оценить ситуацию в подопечных компаниях. Более того, так как ведущий инвестор был слишком поглощен обеспечением быстрого оборота средств и поиском новых инвестиций, ему было и недосуг вникать в повседневную рутину жизни компаний. Должности членов совета директоров в компаниях часто доставались свежеиспеченным выпускникам бизнес-школ, которых отправляли туда, как на практику – набираться опыта. Молодым компаниям еще везло, если новый директор был знаком с индустрией, в которую приходил. Опыт же руководства малыми компаниями с их специфическими проблемами у них, как правило, отсутствовал. По оценкам предпринимателей (возможно, что завышенным), 60–70% всех директоров были непрофессионалами. Непрофессионализм доходил порой до того, что предпринимателям приходилось тратить время и силы, вводя директора в курс дела, иногда превращая заседания совета директоров в лекции. Как сообщали Байгрейв и Тиммонс, один из их респондентов, сам член совета директоров венчурной компании, сказал о коллеге-новичке: «Он учился быть директором. За обучение платили мы».

В-третьих, фонды часто уклонялись от того, чтобы быть ведущими инвесторами. Вместо этого, они инвестировали в проект в качестве со-инвесторов с другими такими же фондами, сокращая таким образом портфельные риски. Это был большой шаг в сторону от прежнего сотрудничества венчурных капиталистов – такие со-инвестиции были всего лишь временными альянсами. Предприниматели же оставались наедине со своими проблемами, не имея одного ответственного ведущего инвестора, к которому можно было бы обратиться за поддержкой.

И, наконец, в-четвертых, предприниматели тоже были далеко не так эффективны, как раньше, отчасти потому что выигрывали. Изобилие денег, которое подчас требовало производить вместо качественных продуктов радужные планы, сказалось и на их собственном отношении к делу. Это, возможно, был самый разрушительный эффект нашествия «стервятников» – размывание самой идеи предпринимательства, в основе которой лежало стремление сделать лучше, создать новые ценности, а не впечатление о них. Порой «стервятники» разрывали растущие компании, создавая из наиболее перспективных отделов новые компании. Хотя размножение компаний «почкованием» и было повседневным событием в Силиконовой Долине и других венчурных центрах, ранее в его основе лежала внутренняя логика самого развития бизнеса – отделение происходило тогда, когда это было уместно; «стервятник» же ориентировался на то, что за несколько компаний могут заплатить больше. Ущерб, который причинялся этим венчурному делу и самим компаниям, очевиден.


Предлагаем Вам:

Автокредит
Микрокредит
Кредитную карту
Потреб. кредит

Яндекс.Метрика
Содержание Далее
Альпари Финансы и кредит Дилинговый центр FX Start